La collaboration digitale des entreprises bouleverse la fa\u00e7on dont chacun per\u00e7oit et pratique sa vie professionnelle. Et puisqu\u2019en premier lieu, elle rend virtuelles un grand nombre d\u2019interactions, cela affecte profond\u00e9ment les rapports sociaux au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Le lien social qui unit les employ\u00e9s \u00e0 leurs managers est d\u00e9terminant pour la r\u00e9ussite d\u2019une entreprise. En effet, Gallup a montr\u00e9 la performance d\u2019une entreprise est fortement corr\u00e9l\u00e9e \u00e0 l\u2019implication de ses employ\u00e9s<\/a> et que celle-ci est \u00e0 70% d\u00e9termin\u00e9e par l’attitude des managers<\/a>.<\/p>\n Pour un nombre croissant de travailleurs du savoir, la transformation digitale de leur entreprise passe par l\u2019utilisation d\u2019une plateforme de collaboration digitale qui est mise en place \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise et o\u00f9 une part importante de leur activit\u00e9 quotidienne s\u2019op\u00e8re. Quel est l\u2019impact de la collaboration digitale sur la relation entre les managers et employ\u00e9s<\/strong> ?<\/p>\n A la diff\u00e9rence d\u2019une newsletter ou d\u2019un flux d\u2019actualit\u00e9s corporate qui saturent les pages d\u2019accueil de l\u2019intranet traditionnel, les outils de discussion que l\u2019on trouve dans toutes les solutions de collaboration digitale fluidifient la communication dans tous les sens.<\/p>\n Cela cr\u00e9e une certaine proximit\u00e9 virtuelle qui change la repr\u00e9sentation que nous nous faisons de nos coll\u00e8gues.<\/p>\n L\u00e0 o\u00f9 autrefois il y avait des obstacles physiques comme le bureau de l\u2019assistante qui garde la porte d\u2019un directeur, chacun est plus facilement atteignable dans une plateforme collaborative. Tout manager, au m\u00eame titre que n\u2019importe quel autre employ\u00e9 est directement et publiquement interpellable dans une conversation sur un outil collaboratif.<\/p>\n Toutefois, bien que la barri\u00e8re physique n\u2019existe plus, il reste une barri\u00e8re psychologique. Et elle fonctionne dans les deux sens. Certains employ\u00e9s h\u00e9siteront \u00e0 interpeller quelqu\u2019un dans la plateforme collaborative en sachant qu\u2019il est manager. A contrario, un responsable pourra lui aussi avoir des r\u00e9ticences \u00e0 intervenir directement dans certaines discussions afin de ne pas les \u00e9craser du poids de son pouvoir hi\u00e9rarchique. En effet, lorsque le lion rugit, toute la savane se fige…<\/p>\n Dans une plateforme collaborative digitale<\/a>, une grande partie des interactions a lieu au travers d\u2019interfaces imparfaites tels que des messages ou au travers de vid\u00e9oconf\u00e9rences. Ces interfaces ne v\u00e9hiculent pas la totalit\u00e9 du langage corporel et peuvent \u00eatre source d\u2019incompr\u00e9hension qui, si l\u2019on ne prend pas garde, peuvent rapidement g\u00e9n\u00e9rer des frustrations, incompr\u00e9hensions voire d\u00e9g\u00e9n\u00e9rer en conflits.<\/p>\n Face \u00e0 ce risque accru, il est important d\u2019\u00eatre capable de rapidement r\u00e9agir pour d\u00e9samorcer ou g\u00e9rer des conflits survenant dans les discussions collectives. Il faut savoir d\u00e9tecter les signaux n\u00e9gatifs et les mod\u00e9rer si n\u00e9cessaire. C\u2019est d\u2019autant plus d\u00e9licat que parfois les conflits ne restent pas confin\u00e9s au sein d\u2019une seule \u00e9quipe, mais peuvent d\u00e9border dans des communaut\u00e9s transverses o\u00f9 plusieurs d\u00e9partements sont impliqu\u00e9s.<\/p>\n Les managers peuvent tout \u00e0 fait jouer leur r\u00f4le mod\u00e9rateur au sein de la plateforme collaborative. Il leur faut toutefois agir avec tact pour ne pas brutalement mettre fin \u00e0 la dynamique de la communaut\u00e9.<\/p>\n Ce qu\u2019apporte l\u2019ouverture d\u2019une plateforme collaborative c\u2019est que certains leaders de communaut\u00e9s \u00e9mergent naturellement et s\u2019impliquent spontan\u00e9ment dans la gestion des conflits survenant dans leur communaut\u00e9.<\/p>\n On voit donc que dans un espace de discussion ouvert la gestion des conflits peut \u00eatre une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e entre les managers officiels et des leaders informels.<\/p>\n Dans Creating a Collaborative Organizational Culture<\/i><\/a>,<\/i> Kip Kelly nous rappelle que dans les organisations hautement collaboratives les leaders et les managers \u00e9vitent de micro-manager leurs \u00e9quipes. Ils pr\u00e9f\u00e8rent guider et impulser l\u2019action mais laissent les \u00e9quipes faire le travail en autonomisant et en responsabilisant les individus.<\/p>\n Dans un environnement o\u00f9 chacun dispose d\u2019une voix \u00e9gale, tout le monde va progressivement d\u00e9velopper certaines comp\u00e9tences habituellement d\u00e9volues aux managers comme l\u2019\u00e9coute et la compr\u00e9hension, la formulation de retours constructifs, la n\u00e9gociation, la reconnaissance et appr\u00e9ciation des autres ou encore la recherche de consensus.<\/p>\n Avec ce \u201crattrapage\u201d de comp\u00e9tences manag\u00e9riale, les collaborateurs peuvent voir la complexit\u00e9 du r\u00f4le de leur manager d\u2019un oeil plus \u00e9clair\u00e9. De plus, lorsque la responsabilisation fonctionne, le pouvoir d\u2019ordonner c\u00e8de la place au pouvoir de faire. C\u2019est parfois l\u2019occasion pour les managers de retrouver avec plaisir leur coeur de m\u00e9tier en traitant directement des sujets dans leur zone d\u2019expertise. Quand au collaborateur responsabilis\u00e9, il a plus de latitude et d\u2019assise pour mener \u00e0 bien ses missions, mais aussi proposer et \u201cvendre\u201d \u00e0 sa hi\u00e9rarchie sa contribution \u00e0 diverses initiatives.<\/p>\n Les managers conventionnels sont souvent amen\u00e9s \u00e0 prendre des d\u00e9cisions seuls sur la base d\u2019informations parcellaires. C\u2019est d\u2019ailleurs souvent reconnu comme une qualit\u00e9 essentielle d\u2019un bon dirigeant. Mais malheureusement, qu\u2019elles s\u2019av\u00e8rent bonnes ou mauvaises, des d\u00e9cisions unilat\u00e9rales et peu ou pas expliqu\u00e9es sont g\u00e9n\u00e9ralement mal per\u00e7ues par ceux qu\u2019elles impactent, ce qui freine leur prise d\u2019effet.<\/p>\n Une plateforme collaborative offre \u00e0 chacun une opportunit\u00e9 d\u2019obtenir des retours rapidement, de faire des micro-sondages et d\u2019atteindre une audience aussi large que vari\u00e9e.<\/p>\n C\u2019est id\u00e9al non seulement pour obtenir des \u00e9clairages et des avis de la part des experts et des personnes concern\u00e9es, mais c\u2019est \u00e9galement l\u2019occasion d\u2019exprimer ouvertement les probl\u00e9matiques \u00e0 adresser avant que les d\u00e9cisions ne soient prises.<\/p>\n De plus, les managers qui souhaitent r\u00e9ellement responsabiliser leurs collaborateurs ont la possibilit\u00e9 d\u2019observer les leaders naturels en action dans leurs communaut\u00e9s et de leur d\u00e9l\u00e9guer certains niveaux de prises de d\u00e9cision. Ce genre de pilotage qui inclut les collaborateurs est un levier puissant pour que chacun se sente mieux appr\u00e9ci\u00e9. En y recourant, le manager peut esp\u00e9rer une implication plus importante de ses collaborateurs<\/a> et plus de soutien sur les d\u00e9cisions qui seront prises sous sa responsabilit\u00e9.<\/p>\n Dans le mod\u00e8le d\u2019organisation hi\u00e9rarchique conventionnel o\u00f9 le savoir est source de pouvoir, il est plus int\u00e9ressant de dresser des murs autour de sa zone d\u2019influence afin de pr\u00e9server son pouvoir. Chaque manager est tent\u00e9 de maquiller l\u2019utilisation r\u00e9elle de ses ressources pour maintenir son budget et \u00e9viter d\u2019exposer ses meilleurs talents au reste de l\u2019organisation<\/a>, de peur qu\u2019on ne lui les vole. C\u2019est ainsi qu\u2019on assiste parfois \u00e0 des luttes de pouvoir ubuesques au plus haut des organisations ce qui les paralysent. Combien de fois dans les entreprises se contente t-on d\u2019un fataliste \u201chm, c\u2019est politique…\u201d<\/i> face \u00e0 une d\u00e9cision qui d\u00e9fie parfois la logique la plus \u00e9l\u00e9mentaire ?<\/p>\n A l\u2019oppos\u00e9, c\u2019est dans un environnement ouvert et lorsqu\u2019une culture du partage s\u2019installe que la collaboration digitale d\u00e9livre ses promesses en r\u00e9v\u00e9lant \u00e0 l\u2019organisation son potentiel. Elle favorise des attitudes telles que partager ses savoirs, ses id\u00e9es, ses informations, des opportunit\u00e9s pour les autres, mais aussi ses d\u00e9ceptions et ses inqui\u00e9tudes.<\/p>\n Autant de signaux qui doivent toutefois trouver des r\u00e9ceptacles sans quoi la dynamique collaborative ne fonctionne pas. Ce sont les leaders collaboratifs et les managers qui seront les mieux plac\u00e9s pour fluidifier ces \u00e9changes en orientant, en appuyant ou en redirigeant les partages.<\/p>\n La culture du partage signifie savoir donner, mais aussi savoir recevoir. Chacun doit apprendre \u00e0 tirer parti de ce que les autres partagent. Les managers collaboratifs ne sont plus l\u00e0 simplement pour distribuer les t\u00e2ches, mais comme des relais d\u2019une culture de partage dont chacun se nourrit pour stimuler l\u2019intelligence collective.<\/p>\n Quelle que soit la maturit\u00e9 d\u2019une organisation, l\u2019adoption de modes de collaboration digitaux bouleverse les rapports entre managers et employ\u00e9s. Elle demande certains ajustements des un et des autres pour pleinement lib\u00e9rer les \u00e9nergies et permettre aux talents de se combiner au mieux. Mais devenir une organisation collaborative ne se r\u00e9sume pas \u00e0 installer un outil et attendre que la magie op\u00e8re. Le chemin vers l\u2019adoption des pratiques collaboratives peut \u00eatre long et sem\u00e9 d\u2019emb\u00fbches, alors il faut savoir l\u2019accompagner pour que chacun trouve sa place dans une organisation qui ne sera plus tout \u00e0 fait comme avant.<\/p>\nDistance relative<\/h2>\n
Gestion des conflits<\/h2>\n
Responsabilisation<\/h2>\n
Prises de d\u00e9cision<\/h2>\n
Gestion des connaissances<\/h2>\n